Post Covid Sonrası İçin İşletmelere Tavsiyeler

Paradigma Değişimi: Post Covid

“Post Covid” kulağa  çok sanatsal geliyor oysa alabildiğine belirsiz ve bir o kadar kaygı verici bir kavram. Her krizde olduğu gibi burada da belirsizlik azaldıkça umutlarımız artacak sonuçta bir çoğumuzun tünelin çıkışına ulaşabilme şansı olacak. Fakat sürecin bitimi ile birlikte bizleri sağlık öncelikli olmak üzere farklı alanda binlerce yeni sorun bekliyor olacak ve tabi ki yüzlerce de yeni fırsat.

“Her kriz bir fırsattır” çok sık tekrarlanan ve genellikle de doğrulanan bir sözdür. Nitekim son 25-30 yıldaki krizlere baktığımızda; birçok ülke ve firmanın, ekonomilerin dibe vurduğu karamsar dönemlerde farklı stratejilerle krizlerden çıktığını, büyük başarılara imza attığını görüyoruz. Türkiye’nin ekonomik tarihine baktığımız zaman kuruluş yılı olan 1923 yılından bu yana 16 adet ekonomik kriz yaşadığı söylenebilir. Yaklaşık bir asırlık süreç içerisinde 5 ya da 6 yılda bir ülkemiz ekonomik olarak sıkıntılara maruz kalmıştır.

Tadında Stres İyi Gelir

Japonya, bütünüyle Pasifik Okyanusunda yer alan çok sayıdaki adadan meydana gelen bir adalar devletidir. Bu coğrafi konum nedeniyle çok zengin su ürünleri türlerine sahip bulunmaktadır. Buradaki balık türlerinin zenginliğini sağlayan ve onlar için zengin doğal beslenme kaynakları oluşturan en önemli etmen kuzey ve güneyden gelen su akıntılardır. Zengin balık çeşitliliğinden yoksa mecburiyetten mi bilinmez Japon halkı balığı çok sever. Japon balıkçılar komşu ülke Kanada sahillerine gider balina bile avlarlar. Balık av sahasından  dolayı da sık sık da Kanada ile araları açılır. Bildiğiniz gibi  suşi onların meşhur tatlarıdır. Japonlar dolayısıyla balıklardan çok hoşlandığı için balığın tadını iyi biliyorlar. Kanada’dan aldıkları balıkları ne yapıyorlar, avladıktan sonra buza atıp, getirip satıyorlar ama canlı balıkla, buza yatırılmış balık arasında korkunç bir kalite var ki var, ona göre fiyatlanıyor.

Bunun üzerine Japon girişimci şunu düşünüyor. Biz bu balıkları alıp, buza atmaktansa büyük bir akvaryum yapalım, bunların içine atalım diyor. Balıklar hakikaten canlı ama denizdeki gibi riski yok, stresi yok, balık canlı ama denizdeki gibi lezzeti yok. Japon girişimci   bunun üzerine diyor ki, biz bu balığa tat katmak için denizdeki stresi vermemiz lazım. Akvaryumun için kocaman bir köpek balığı atıyorlar. Köpek balığını atınca balıklar hareketlenmeye başlıyor, birazcık zayiat oluyor ama bu balıklar çok lezzetli oluyor, demek ki diyorlar stres yarıyor. Hem balığın fiyatı artıyor hem de lezzetli balık yiyorlar.

Kısaca Hatırlayalım

Hepimizin tanık olduğu gibi ilk aşamada yaşanan karmaşaya bazı sektörler hızla uyum sağladı, oluşan talep karşısında girişimciler yeni fırsatları analiz edip hızla harekete geçtiler. Oysa bir çok sektör ne olacak, nasıl olacak derken çevik girişimciler yeni sürece uyum sağlamış karşılarına çıkan fırsatları analiz edip bunu kendileri için çalışmaya projeler oluşturmaya ve programlarında olan fakat sonraki yıllar için hedefledikleri eylemleri bu süreçte öne çekerek hızlandırarak pazarda var olabilme çabasına kalkıştılar.

Gerçek olan son çeyrekte Avrupa Birliği vb uygulamalar ile ulaşılabilir global pazar hareketliliğin hızla yerele dönmesi ve tekrardan ülke sınırların hissedilir olmasına neden oldu. Yaşanan Post Covid ile tekrardan alışkanlıklarımızın değiştiriyor ve yeni süreçte oluşan farklı talep ve beklentileri karşılamak için yeni çözümler üretilmesi gerekiyor gerçekliğiydi.

İşletmeler için acil eylem planları oluşturulması, diğital dönüşüm projelerin gerçekleştirilmesi yeni hedef ve pazarların oluşturulması kaçınılmaz hal aldı. Artık uyumlu takımlar kadar sürdürülebilir çevik ekipleri konuşmak zorundayız. Covid öncesi süreçte bir şirketin başarılı olması, çalışanlarına gurur ve mutluluk vermesi, uzun dönemde kârlılığını sürdürmesi, rekabet koşullarına dayanıklılığı ve ekibi etkin bir biçimde yönlendiren liderlerle mümkündü. Bu gün ise şartlar değişti;

Geçen yüzyılda başlayan ve giderek hızlanan gelişmeler, iş hayatını da kökten bir değişime uğrattı. Bireylerin karşılıklı bağımlı ekipler halinde, kurumların da karşılıklı bağımlı bölümler halinde etkinlik kazanması, özellikle ekip düzeyinde liderlik davranışına olan ihtiyacın artmasına yol açtı.

Kimler Düşünüyor?

Ünlü gazeteci-yazar W. Lippmann “Herkes benzer düşüncedeyse, hiç kimse fazla düşünmüyor demektir” diyor. Bize bizim söyleyeceklerimizden farklı bir şey söyleyemeyecek biriyle nereye kadar ilerleyebiliriz ve bu bize ne katar? Bir liderden beklenen, birlikte çalıştığı insanların yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarma ve kullanma yeteneğidir. İnsanları harekete geçirme, insan potansiyelini etkin yönetme, enerji verme ve yön gösterme 21. yüzyıla doğru ekip liderlerinin sahip olması gereken birincil önemdeki becerilerdir.
İş başarısının neredeyse her boyutunda, yönetici fark yaratır. Çeşitlilik ve katılımdan üretkenlik ve elde tutmaya kadar, yönetici bir çalışanın hayatında eşsiz bir rol oynar.

Aslında, Gallup’un analizi, bir yöneticinin kalitesinin ekip katılımındaki değişimin % 70’ini oluşturduğunu göstermiştir.

Yine de çoğu yönetici, nasıl yönetileceğini kendi yöneticisi (ki iyi ya da kötü olabilir) ya da zihnindeki “liderliğin” ne olduğuna ilişkin klişelere dayanarak öğrenir.

Peki ya dünyanın en önemli kurumlarında çalışan, dünyanın en iyi yöneticilerinden öğrenme şansınız olsaydı?

Her yıl, ödül kriterlerini karşılayan Gallup müşteri organizasyonları Gallup Olağanüstü İşyeri Ödülü’ne (eski adıyla Gallup Büyük İşyeri Ödülü) başvurmaya davet edilirler. Bu başvuru sürecinin bir parçası olarak, Gallup Yılın Yöneticisi Ödülü için kuruluşlarındaki en iyi yöneticiyi aday göstermeye davet edilirler.

 

  1. İşletmelerin amacı, “ne yapıyoruz?”

Bugün neredeyse her organizasyon, düzenleyici değişikliklerden yeni rekabete ve teknolojik bozulmaya kadar büyük değişimler geçiriyor. Sağlık sektöründeki bir yönetici değişim sırasında nasıl liderlik yaptığını şöyle ifade etti:

“Sağlık hizmetlerinde çok fazla değişiklik yaşıyoruz. Ve insanlar için değişimin neden gerçekleştiğini bilmek gerçekten önemlidir. Herkes bunu neden yapmamız gerektiğini anlarsa – sadece liderlerimiz söylediği için değil bunu yapmaları gerektiği için – bu değişikliği yapmaya daha istekli olurlar. ”

ABD’deki her 10 çalışandan sadece dördü, şirketlerinin misyonunun veya amacının işlerini önemli hissettirdiği konusunda hemfikir. Bu, çoğu çalışan için çalışmalarının “büyük resme”  nasıl yerleştiğinin biraz belirsiz olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, büyük değişiklikler gerektiğinde, birçok çalışanın motivasyonu yoktur. Nihayetinde bu bağlantıyı kurmaktan sorumlu olan yöneticidir.

Yöneticiler, ekiplerinden yapmaları istenen şeyin nedenini bilmiyorlarsa, liderlerine görevin veya projenin arkasındaki amacı sormalıdırlar.

Liderleriniz size nedeni söylemiyorsa ne olur?

“Sonuç alıncaya kadar sormaya devam edin!” diye gülerek yanıtladı bir yönetici. “İyi liderler soruları ve tartışmaları takdir etmelidir.”

 

  1. Fikirler önemlidir.

Değişim yenilik gerektirir. Ancak yöneticiler nasıl daha fazla yenilik için çalışanlarına ilham verebilir?

“Ekibinizdeki insanları tanıyorsanız, yaratıcı düşünürlerin kimler olduğunu biliyorsunuzdur. Herkesin konuşmasını ve fikirlerini dile getirmesini sağlamalısınız.”

Yeni yöneticiler genellikle tüm cevapları vermeleri gerekiyormuş gibi hissederler. Ancak sorunları çözmeye ve performansı artırmaya yardımcı olacak fikirler istemek aslında yöneticinin kendine güveninin bir göstergesidir.

İş başarısının neredeyse her boyutunda, yönetici fark yaratır.

ABD çalışanlarının sadece üçte biri işyerinde fikirlerinin önemli olduğunu kabul ediyor. Ancak bir yönetici bir çalışanın fikrini ciddiye aldığında ve ona göre hareket ettiğinde, o çalışan kendisine saygı duyulduğunu, bağlanmış ve takıma bağlı olduğunu hisseder. Ve elbette, iyi bir fikir herkes için sonuçları geliştirir.

Bir plan üzerinde ek değişiklikler yapamasanız bile, birisini duyuyor olmak yine de değerlidir.

  1. Koçluk yapın.

Bir yönetici, işyerinde güvenlik kültürünü nasıl geliştirdiklerini açıkladı:

“Her sabah bir güvenlik toplantımız var. ‘Bir şey oldu mu?’ Berbat olduğumuzu söylemenin uygun olduğu bir kültür yarattık. Herkes bir takım olduğumuzu ve bunu düzeltmek için birlikte çalışacağımızı biliyor. ”

Sürekli iyileştirme ancak dürüst konuşma ile sağlanabilir. İlgili bir notta, büyük yöneticiler savunmaları azaltan sorular soruyor. Düşük performanslı bir çalışanla uğraşırken bir yönetici, “Şu anda işte sizin için eğlenceli olan nedir? Ve gerçekten o kadar eğlenceli olmayan ne?” diye sorabilir.

Bir çalışanın yanıtları , çalışana kendini kötü hissettirmeden, yöneticiye zorluklara veya tıkanıklıklara ilişkin ipuçları edinme olanağı sağlayabilir.

 

  1. Ekibinizle iletişimde kalın.

Çoğu yönetici iletişimin önemli olduğunun farkındadır. Ancak ekibiniz çoğunlukla uzakta veya sık sık seyahat ederken bu nasıl başarılır? Bir satış müdürü rutinini şöyle anlattı:

“Onlarla günlük olmazsa haftalık olarak telefonla konuşuyorum. Satış temsilcilerimizden yapmasını istediğimiz çok zor bir iş, bu yüzden bağlı olduklarından emin olmalıyız.”

Diğer yöneticiler de ekip üyeleriyle günlük veya haftalık olarak bağlantı kurduklarını belirttiler. Bu, çoğu işyerinde şaşırtıcı derecede nadirdir. Gallup, ABD çalışanlarının yalnızca % 20’sinin, son altı ay içinde hedeflerine ulaşmak için atabilecekleri adımlar hakkında yöneticileriyle bir görüşme yaptıklarını ifade ettiklerini tespit etti.

Sürekli iyileştirme ancak dürüst konuşma ile sağlanabilir. Çoğu zaman, neden bir sistem problemidir – ve bu da diğer insanların ve ekiplerin kök problemi gerçekten düzeltmek için öğrenmeleri ve değiştirmeleri gerektiği anlamına gelir.

Ancak, bu konuşmaların her zaman kesinlikle işin yapılmasıyla ilgili olması gerekmez. Yöneticiler, çalışanların kendileri hakkında özgürce konuşmasını, isteklerini ve hayal kırıklıklarını samimiyetle paylaşmasını sağlayacak sorular sormalıdır.

Ortalama bir yönetici, alışık olmadığında bu kadar diyalog içinde rahat hissetmeyebilirler. Bu nedenle çoğu yöneticinin koçluk konuşmalarını etkili hale getirmek için hedeflenmiş eğitime ihtiyacı vardır.

  1. Kişisel özelliklerden faydalanın.

Mühendislikte çalışan bir yönetici, yönetici olmakla ilgili neyi sevdiğini şöyle açıklar:

“Bir kişiyle doğru noktaya geldiğinizde, tetikleyicilerini neyin harekete geçirdiğini, onları nelerin heyecanlandırdığını – bir sonraki siparişi almak, rakibi yenmek, zor bir sorunu çözmek – gibi ateşi yakmanızı sağlayan unsuru bulursunuz.”

Olağanüstü yöneticiler, çalışanlarının iç motivasyonlarını merak eder, zira bu yüksek performansın anahtarıdır. Çalışanınız yeni insanlarla tanışmaktan mı hoşlanıyor? Yeni becerilerde ustalaşmaktan? Ekiple bağ kurmaktan? Arka planda çalışmaktan?

Çalışanlarınızı motive etmek için, projeleri bir çalışan için özellikle ilginç kılacak şekilde nasıl yeniden çerçeveleyeceğinizi öğrenin.

Doğal olarak, bu bir çalışanı derinlemesine tanımayı gerektirir. Neleri önemsediklerini, neyi eğlenceli bulduklarını, nelerden nefret ettiklerini keşfedin. Onlara ilham veren iş projelerini gözlemleyin ve benzer işleri bulmalarına yardımcı olun.

 

  1. Mükemmelliği tanıyın ve ödüllendirin.

Bir yönetici insanları yönetmeye ilk başladığında ne yaptığını şöyle anlattı:

“Faturalandırma departmanımızda süpervizör olarak başladım. Şirketteki birçok insan onlara şirketin önemli bir unsuru olarak bakmadı, ama gerçekten öyleler. İçeri girdim ve onlara ne kadar önemli olduklarını ve şirket içindeki rollerinin büyük olduğunu gösterdim Ve üç ila dört ay içinde, bunun ne büyük bir etki yarattığını söylemek için ofisime gelen çalışanlarım vardı. ”

Kaç çalışan yıllarca işe gelip gidiyor ve hiçbir zaman önemli hissetmiyor? ABD’deki her 10 çalışandan sadece üçü, son yedi gün içinde yaptıkları iyi işler için takdir veya övgü aldıklarını ifade ediyor.

Morali bozulmuş bir ekipte yeni bir yöneticiyseniz, bu hayal kırıklığının kaynağını ortaya çıkarmak biraz zaman alabilir. Onlara saygı duyduğunuzu ve onların önemli olduğunu göstermelisiniz. Başarıları belirleyebilmeli ve kutlayabilmelisiniz – ilk başta küçük olsalar bile. Ekibinize başka kimse inanmasa bile siz inanmalı ve bunu sık sık göstermelisiniz.

 

  1. Ekibinizi önemseyin.

Birkaç yönetici, yönetici olarak başarılı olmanın işyerinin ötesinde düşünmek anlamına geldiğini belirtti:

“Hasta bir çocuğu veya hasta bir ebeveyni varsa, onlar için oradasınız. Bence yönetim dışındaki birçok insan hayatları üzerinde yarattığımız etkiyi fark etmiyor, işin de ötesindeki tüm deneyimlerle başa çıkmak. ”

Başka bir satış müdürü işe başladığındaki vizyonunu açıkladı:

“Başladığımda ekibime şu sözü verdim … Yapabileceğin en iyi hayatı kurmana yardım etmek istiyorum.”

Hayat sürer. Ve yaşam iş performansını da büyük ölçüde etkiler. Bu nedenle yöneticilerin, çalışanlarını dolu hayatları olan insanlar olarak anlamaları gerekir. Yöneticiler, uygun bir seviyede, bir çalışanın yaşamında neler olduğunu bilmelidir. Ev mi alıyorlar? Bir çocuğu evlat edinmek? Su basmış bir bodrum temizliği?

Sonuçta, yöneticinin işi çalışanlarından en iyi şekilde yararlanmaktır. Ancak büyük yöneticiler, rollerini çalışanların ihtiyaçlarına göre uyarlamanın, ayarlamanın ve kişiselleştirmenin yollarını bulurlar. Küçük ayarlamalar, bir çalışanın işini ne kadar sevdiği konusunda büyük bir fark yaratabilir. Ve sadece yöneticinizin sizi önemsediğini bilmek ile iş yerinde çalışan katılımı güçlü bir karşılıklı ilişkiye sahiptir.

 

  1. Fırsatlar yaratın.

Büyük yöneticilere önümüzdeki yıl için en önemli önceliklerinin neler olduğunu sorduğumuzda, birkaç tanesi şunları söyledi:

  • “yedekleme planlaması”
  • “diğerlerini terfi ettirmek”
  • “diğer yöneticileri geliştirmek”
  • “devralabilecek kişileri belirleme”

 

Son söz: Amatör yöneticiler geçmişe odaklanır  ama geçmiş değiştirilemez. Başarılı yöneticiler şu anki, eldeki konuya odaklanır. Ancak en iyi yöneticiler geleceğe odaklanır.

 

 

No votes yet.
Please wait...
Voting is currently disabled, data maintenance in progress.

Yorum Yaz